📢 איך מנהיגים גדולים שואלים, מקשיבים ומזדהים, אימון אישי עוסק בחיבור לאנשים, לעורר אותם לעשות את המיטב ולעזור להם לצמוח. מדובר גם באתגר אנשים להמציא את התשובות שהם דורשים בעצמם. להלן שלושת הדברים החשובים ביותר שכל מנהל יצטרך לחקור ולהבין כדי לפתח את סגנון המנהיגות שלו: 📌 שאל ככל שתוכל להשקיע יותר זמן בחקירה טהורה, כך גדל הסיכוי שהשיחה תאתגר את העובד שלך להמציא פתרונות יצירתיים משלו. 📌 תקשיבו הקשבה היא תהליך של כל הגוף המתרחש בין שני אנשים שגורם לאדם השני להרגיש באמת שנשמע. 📌 אמפתיה אמפתיה היא היכולת לא רק להבין את נקודת המבט של אדם אחר, אלא גם לחוות את רגשותיו באופן מקרי. מבחינה היסטורית, מנהיגים השיגו את תפקידם בזכות ניסיון בעבודה וידע מעמיק. ציפו מהם לקבל תשובות ולספק אותן בקלות כאשר העובדים לא בטוחים מה לעשות או איך לעשות זאת. המנהיג היה האדם שידע הכי הרבה, וזה היה הבסיס לסמכותם. מנהיגים כיום עדיין צריכים להבין את העסק שלהם לעומק, אבל זה לא מציאותי ולא מומלץ לצפות שיהיו להם את כל התשובות. ארגונים פשוט מורכבים מכדי שמנהיגים יוכלו לשלוט על בסיס זה. אחת הדרכים של מנהיגים להסתגל לשינוי הזה היא לאמץ תפקיד חדש: זה של מאמן. על ידי שימוש בשיטות וטכניקות אימון במצבים הנכונים, מנהיגים עדיין יכולים להיות יעילים מבלי לדעת את כל התשובות ומבלי לומר לעובדים מה לעשות. אין עוררין, אימון עוסק בחיבור לאנשים, לעורר אותם לעשות את המיטב ולעזור להם לצמוח. מדובר גם באתגר אנשים להמציא את התשובות שהם דורשים בעצמם. אימון רחוק מלהיות מדע מדויק, וכל המנהיגים צריכים לפתח סגנון משלהם, אבל אנחנו יכולים לפרק את התהליך לפרקטיקות שכל מנהל יצטרך לחקור ולהבין. להלן שלושת החשובים ביותר: לִשְׁאוֹל אימון מתחיל ביצירת מקום שימלא העובד, ובדרך כלל אתה מתחיל תהליך זה על ידי שאלת שאלה פתוחה. לאחר שיחת חולין ראשונית, אני בדרך כלל מסמן את תחילת שיחת האימון שלנו בכך ששאלתי, "אז, איפה תרצה להתחיל?" המפתח הוא לבסס פתיחות לכל מה שהאדם האחר צריך לדון בו, ולהימנע מהנחות שמגבילות את השיחה שלא לצורך. כמנהל כדאי מאוד להציב כמה גבולות לשיחה ("אני לא מוכן לדבר על התקציב היום") או לפחות להבטיח שסדר היום משקף את הצרכים שלך ("אני רוצה לדון על השבוע שעבר פגישה, בנוסף למה שברשימה שלך.”), אבל חשוב לעשות מזה רק כמה שצריך ולהשאיר מקום לעובד שלך להעלות חששות ונושאים שחשובים לו. קל מדי למנהיגים לשלוח בלי משים אותות שמונעים מעובדים להעלות נושאים, אז הבהירו שהאג'נדה שלהם חשובה. בספרו Helping, פרופסור MIT לשעבר אדגר שיין מזהה אופני חקירה שונים שאנו משתמשים בהם כאשר אנו מציעים עזרה, והם ממפים היטב לשיחות אימון. התהליך הראשוני של איסוף המידע שתיארתי לעיל הוא מה ששיין מכנה "חקירה טהורה". השלב הבא הוא "חקירה אבחנתית", המורכבת ממיקוד תשומת הלב של האדם האחר בהיבטים ספציפיים של הסיפור שלו, כגון רגשות ותגובות, סיבות או מניעים בסיסיים, או פעולות שנעשו או חשבו. ("נראה שאתה מתוסכל מכריס. איך הקשר הזה הולך?" או "זה נשמע כאילו היה מתח מסוים בצוות שלך. מה אתה חושב שקורה?" או "זו מטרה שאפתנית לפרויקט הזה. איך אתה מתכנן לעשות זאת? להגיע לשם?") נוסף על האמור לעיל, התהליך הוא מה ששיין מכנה בצורה קצת מבלבלת "חקירה עימותית". הוא לא מתכוון שאנחנו ממש מתעמתים עם האדם, אלא, שאנחנו מאתגרים היבטים של הסיפור שלו על ידי הצגת רעיונות והשערות חדשים, תוך החלפת ההבנה שלנו של המצב בזו של האדם האחר. ("דיברת על החסרונות של כריס. איך ייתכן שאתה תורם לבעיה?" או "אני מבין שהצוות שלך היה במתח רב. איך התחלופה השפיעה על היכולת שלהם לשתף פעולה?" או "זה מרגש תוכנית, אבל יש לו הרבה חלקים נעים. מה קורה אם אתה מפגר בלוח הזמנים?") בשיחות אימון חיוני להקדיש זמן רב ככל שיידרש בשלבים הראשוניים ולהתנגד לדחף לקפוץ קדימה, כאשר התהליך עובר משאלת שאלות פתוחות לשימוש בסמכותך כמנהיג כדי להדגיש נושאים מסוימים. ככל שתוכלו להשקיע יותר זמן בחקירה טהורה, כך גדל הסיכוי שהשיחה תאתגר את העובד שלכם להמציא פתרונות יצירתיים משלו, ולעלות על פני הידע הייחודי שהם צברו מהקרבה שלהם לבעיה. להקשיב חשוב להבין את ההבדל בין שמיעה להקשבה. שמיעה היא תהליך קוגניטיבי המתרחש באופן פנימי - אנו סופגים קול, מפרשים אותו ומבינים אותו. אבל הקשבה היא תהליך של כל הגוף שמתרחש בין שני אנשים שגורם לאדם השני להרגיש באמת שנשמע. הקשבה בהקשר של אימון דורשת קשר עין משמעותי, לא עד כדי סרבול, אלא יותר ממה שאתה בדרך כלל מקדיש בשיחה סתמית. זה מבטיח שאתה לוכד כמה שיותר מידע על האדם האחר - הבעות פנים, מחוות, טיקים - ומשדר תחושה חזקה של עניין ומעורבות. הקשבה אפקטיבית דורשת גם תשומת לב ממוקדת שלנו. אימון ביסודו אינו תואם ריבוי משימות, מכיוון שאמנם אתה יכול לשמוע מה אדם אחר אומר תוך כדי עבודה על משהו אחר, אך אי אפשר להקשיב בצורה שגורמת לאדם האחר להרגיש שנשמע. זה קריטי כדי למנוע הסחות דעת. כבה את הטלפון, סגור את המחשב הנייד שלך ומצא מקום ייעודי שבו לא יופרעו. שיחות אימון יכולות להתקיים בטלפון, כמובן, ובמדיום זה חשוב אפילו יותר להימנע מריבוי משימות, כך שבהיעדר נתונים חזותיים, תוכל לקלוט רמזים עדינים בדיבור של מישהו. מניסיוני, רישום הערות קצרות וספורדיות בשיחת אימון עוזרת לי להישאר מרוכזת ומפחיתה את הנטל של שמירת המידע בזיכרון העבודה שלי (שמכיל רק חמישה עד שבעה פריטים עבור רוב האנשים). אבל רישום הערות עצמו יכול להפוך להסחת דעת , מה שגורם לך לדאוג יותר לגבי צילום מדויק של ההערות של האדם האחר מאשר להקשיב באמת. שיחות אימון אינן הצהרות, אז אל תשחק סטנוגרף. אם אתה מרגיש צורך לרשום הערות, נסה לכתוב מילה או ביטוי אחד בכל פעם, מספיק כדי לרוץ בזיכרון שלך מאוחר יותר. להזדהות אמפתיה היא היכולת לא רק להבין את נקודת המבט של אדם אחר, אלא גם לחוות את רגשותיו באופן מקרי. ללא אמפתיה אנשים אחרים נשארים זרים ואטומים עבורנו. כאשר הוא קיים הוא מבסס את הקשר הבין אישי שמאפשר אימון. מפתח לחשיבות האמפתיה ניתן למצוא בעבודתו של ברנה בראון, פרופסור מחקר באוניברסיטת יוסטון שעבודתו מתמקדת בנושאים של פגיעות, אומץ, ערך ובושה. בראון מגדיר בושה כ"הרגשה או החוויה הכואבת ביותר של האמונה שאנו פגומים ולכן לא ראויים לאהבה ושייכות." אמפתיה, מציין בראון, היא "התרופה לבושה". כאשר עובדים זקוקים לעזרתכם סביר להניח שהם חווים צורה כלשהי של בושה, גם אם זו רק מבוכה קלה - וככל שהבעיה חמורה יותר, כך הבושה עמוקה יותר. הרגשה והבעת אמפתיה היא קריטית כדי לעזור לאדם האחר לנטרל את המבוכה שלו ולהתחיל לחשוב בצורה יצירתית על פתרונות. אבל שים לב שהביטויים הרגילים שלנו לאמפתיה יכולים לפעמים להיות לא מועילים. מייקל סהוטה, מאמן בטורונטו שעובד עם קבוצות של מפתחי תוכנה ומנהלי מוצר, מסביר כמה מהמלכודות שאנחנו נופלים בהן כשמנסים להביע אמפתיה: אנחנו משווים את הבעיות שלנו לשלהן ("הבעיה שלי גדולה יותר"), מנסים להיות. חיובי מדי ("תסתכל על הצד החיובי"), או קפצו לפתרון בעיות תוך התעלמות ממה שהם מרגישים ברגע זה. לסיכום, היו מודעים לכך שהבעת אמפתיה אינה צריכה למנוע מכם להחזיק אנשים בסטנדרטים גבוהים. אתה אולי חושש שהזדהות שווה לתירוץ ביצועים גרועים אבל זו דיכוטומיה שגויה. הזדהות עם הקשיים שעומדים בפני העובדים שלך היא שלב חשוב בתהליך לעזור להם לבנות חוסן וללמוד מכשלים. לאחר שהכרתם במאבקים וברגשות של עובד, יש סיכוי גבוה יותר שהוא יגיב למאמצים שלכם להניע ביצועים משופרים. כשאתה מאמן כמנהיג אתה לא צריך להיות המומחה. אתה לא צריך להיות האדם החכם או המנוסה ביותר בחדר. ואתה לא צריך לקבל את כל הפתרונות. אבל אתה כן צריך להיות מסוגל להתחבר לאנשים, לעורר אותם לעשות כמיטב יכולתם, ולעזור להם לחפש פנימה ולגלות את התשובות שלהם. מקורות: Ed Batista is an executive coach and an Instructor at the Stanford Graduate School of Business. He writes regularly on issues related to coaching and professional development at edbatista.com, he contributed to the HBR Guide to Coaching Your Employees, and is currently writing a book on self-coaching for HBR Press.